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玛雅娱乐新手卡加微信:鲜生活肖欣:中国本土便利店如何超越7-11

玛雅娱乐营商 www.63aui.com.cn 中国便利店短时间内不会出现寡头,一定是若干个便利店形成一个联盟。

从去年2月便利蜂在北京开出第一家门店开始,便利店成了新零售的一个热门领域。即使在无人店、无人货架极热之时,围绕便利店的讨论和布局也从未停止。去年下半年至今,仅红杉资本和春晓资本投资的便利店企业就超过8家。

资本的投入,加速了便利店的成长,但也放大了很多传统便利店的数据流转和效率问题,赋能者的角色越来越重要。在此前野草新消费采访中,春晓资本副总裁潘金菊就直言,相比于7-11的「重管理」模式,基于信息化和数字化的「轻管理」模式,更适合国内的便利店企业。

去年10月29日,鲜生活联合绿城易果全资收购了好邻居,鲜生活占股50%。随着「绿标」和「红标」等多店型的新版好邻居逐步落地,鲜生活的赋能成果也慢慢浮出水面。

野草新消费于近日专访了鲜生活创始人兼CEO肖欣,深度探讨了鲜生活的便利店转型逻辑、数字化赋能模式,以及其对当前国内便利店如何突破的本质理解。

一 开便利店很难开出一个独角兽

1.从纯线上到线下:便利店迎来高增长的拐点

鲜生活目前在北京已经对近100家好邻居完成了改造,改造后的平均日单量增长达到130%。进军便利店两年能有如此成绩,一定程度上得益于它在跨境电商阶段的积累。

2014年,肖欣从投行下海,转向做跨境电商创业,当时主要是基于两个点:

一是他在香港十余年的投行经历,积累了不少海外供应商资源,对海外产品有一定理解,同时也有唯品会、聚美优品等电商公司的融资或IPO执行经验;

二是2014年开始到2015年,政策层面一直在释放跨境贸易利好的信息,也是在这段时间里,洋码头、小红书也在快速崛起,2014年被称为跨境电商元年。

彼时的跨境电商市场全新,政策也利好,虽然整个外部环境还不成熟,但同时也伴随着大量机遇。但到了2015年,肖欣得出了一个核心判断:团队不能再做纯跨境电商了。

纯跨境电商没有线下销售,而线上流量的获取对初创公司来说又非常困难?!富袢×髁啃枰嗟淖试?,这不是我们团队的强项?!沟笔毙ば酪丫馐兜?,面对京东、天猫、网易的入局,纯靠线上基本做不起来了。

也是在这个时候,鲜生活开始涉足线下,在电影院、生活社区等人流密集处开出线下店,尝试将线下流量导到线上的跨境电商部分。2016年海关税改新政对跨境电商「买手」模式产生可冲击,更加坚定了肖欣布局线下的信心。

但后来他也发现,电影院、商场等场景的教育成本过高,砸钱依然砸不过京东、网易等大品牌。所以在下半年,鲜生活的线下部分开始逐渐转移到便利店,也是在这个阶段开始和好邻居的初步合作。

彼时的社区便利店,人流量高,但同时又相对低端。肖欣认为,社区人群尤其是年轻人对于进口商品和高品质商品的需求是存在的。

「在那个时候,我们就想,在社区里是不是能做品质高一点的便利店,来符合现在年轻人的需求?!够诖?,鲜生活为便利店引入了生鲜和进口的高品质商品,后来甚至通过直采链的形式,将进口商品的能力赋予线下门店。

但肖欣很快发现,便利店即时消费场景所对应的用户和流量,和下单后三五天才能送达的跨境电商并不匹配。不过这次肖欣放弃的却不是便利店,而是跨境电商。

肖欣的判断是,整个便利店市场趋于成熟,但同时便利店本身和消费者的需求之间存在着巨大差异。2016年人均GDP超过8000美元,消费者对商品、门店和服务形式都有更高的诉求,但国内便利店很少有能满足。

基于此,肖欣认为,国内便利店市场的发展迎来了一个拐点,「这还是一个万亿级,能够高速增长的市场。鲜生活作为一个创业公司,如果我们通过合作能开出一些新兴、能受欢迎的店,通过线上运营把单店的销售做得比别人好,这个机会为什么不干脆100%切进来?」肖欣告诉野草新消费。

2.从组织者到赋能者:重构组织者是新零售最大的价值

国内便利店近几年虽然发展迅速,但很多区域便利店依然是在野蛮生长,在产品品质及门店打造上,和7-11、全家相比还有很大差距。鲜生活的海外产品资源确实有能力弥补这方面的缺失,但它显然是把重点却放在数字化和流量的运营上。

肖欣发现,好邻居线下门店每天有20万的人流量,但对于流量和会员的运营还很初级。门店和产品也是以很传统的优化迭代方式,周期长,速度慢,效率无法快速提升才是当下的核心痛点。

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这不仅仅是本土便利店的问题,7-11等日系便利店在这方面同样做得不够好。7-11的收银机有录入消费者性别、大致年龄等信息的按键,但统计并不精准,往往需要一到两年的时间,才能完成商品结构的调整优化。而在肖欣看看来,数字化的核心逻辑就是加快迭代速度?!竿ü莼?,应该三到六个月就能把这个事情做完?!?/p>

便利店没做好并不代表他们不想做,「传统的便利店不可能做好线上运营,这是基因问题。就像全家永远不会做数字化,一定是Amazon这样的公司替他做?!剐ば廊衔?,便利店本身的核心业务还是开店和做零售的组织,而不是去做技术上的事情。

从为第一批便利店接入美团、饿了么等服务做线上运营,到2017年和天猫合作做线上流量,期间门店能力的提升,给了鲜生活继续深入做这件事的信心,也有了之后对好邻居的并购。

并购之后,好邻居的团队依然负责线下的拓展和管理,鲜生活负责做数字化和流量的运营。至此,鲜生活彻底从一个零售的「组织者」成为一个「赋能者」。

这样的角色转变,一是基于鲜生活作为互联网新经济公司的定位,在线下开店及门店管理方面确实并无太大优势,不如将较重的部分交给专业线下团队完成;

二是鲜生活和肖欣的基因,决定了它必然难以忍受一家家开便利店的线性增长模式,赋能者的角色,是实现其快速规?;龀さ谋厝谎≡??!钢泄靠憷暧涝犊还延械那蛄菲笠?,一定是靠整合和嫁接,重构这些组织者是新零售最大的价值,靠自己开店是不可能做出一个独角兽来」肖欣坦言。

在投行的十年见证了大量公司的快速增长,肖欣在创业之初也是切入彼时最具增长前景的跨境电商,这样的经历和视野必然造就如此的野心。

相较于转型,肖欣更喜欢把鲜生活的表现叫做迭代?!缸畛踝隹缇车缟痰氖焙?,面对一个从零开始的新市场,我们的货和系统都是现成的,就想着赶紧走进去。但我们从根本上是希望做零售,把好的东西带给消费者。创业不就是一个不断迭代的过程吗?」肖欣解释道。

二 由重到轻:便利店数字化改造的平台之路

1.赋能模式:流量运营和AI能力是重点

在对传统便利店的数字化改造上,鲜生活从流量、供应链、AI、物流、资本、技术等方面切入。整个改造的流程和逻辑大致是:首先通过线上服务,包括美团、饿了么、天猫超市1小时达等的接入,和线下的店面升级改造进行引流,相应地,为了实现配送,需要同步提升物流履约能力。

继而通过IOT、数字货架、人脸识别等技术采集积累线下数据,利用AI对线上线下数据进行打通和分析,给出选品、摆放、库存等优化方案。通过供应链升级,引入新品实现优化。优化后吸引更多的用户和流量进入,形成闭环。

这些采集线下行为数据的技术,在去年下半年无人零售风口中,被频繁提及。风口过后,业界普遍认为,技术的不成熟是无人店倒下的重要原因之一。

不过肖欣表示,技术都是成熟的,无人便利店没成气候的核心,在于门店和人流少,数据积累不足,短期无法形成闭环。

鲜生活各个数字化改造的体系看似繁杂,实际可以概括为两大阶段:一是改造升级阶段,包括门店改造,线上服务接入,物流供应链资源引入。以及系统的打通等,这一阶段,主要是帮助门店建立流量管理和线下数据采集能力。

经过一段时间的数据积累后,就进入第二阶段,运营优化阶段,通过AI对第一阶段积累的数据和流量进行分析,给出优化结果和下一步运营策略。

「我要重点打造的一定是流量运营能力和AI能力,二者相辅相成。流量即数据,数据通过算法优化,可以不断地获得更好的运营能力?!乖谛ば揽蠢?,其他??槎冀腔∩枋?,比如物流供应链和系统的打通,建成了就建成了,流量运营和AI才是需要长远布局的重点。

但肖欣也坦言,整个闭环打造的过程中,最困难的是线下便利店运营商运营思维的改造。传统便利店的运营商很少有培养线上流量的意识,如何把原来只在线下购买的用户,培养成线上的流量,提高消费频次?这种意识至关重要。

所以鲜生活并不只是提供线上的工具,还尝试进行运营逻辑的培训,让门店学会流量的导入,「如何让一个在线下买了可乐啤酒的用户知道,第二天看球的时候??梢栽诩依锵呱舷碌ネ瓿晒郝?,这些需要门店自己有意识去做?!?/p>

「我觉得这是一个最大的金矿,我们可以通过平台导入第一批流量,但长远来说,最终还是要便利店自己的流量形成一个良性循环?!剐ば栏嫠咭安菪孪?。这并不意味着赋能完成后由便利店自主运营,在肖欣看来,最终的AI运营还是掌握在鲜生活手上,只会向便利店反馈结果。

2.强控模式的快与慢

这种运营上的强控制性,从好邻居已完成改造的门店上也可见一斑,目前对这些订单是由鲜生活的合作伙伴天猫1小时达、饿了么等平台获取线上订单,再具体到好邻居进行履约,这也是门店协同的必然结果。加之供应链升级后,对于供应链的部分依赖;数字化改造前期的大量投入和缓慢的回报周期。凡此种种,都足以让待改造的便利店运营商望而却步。

模式本身所带来的业务拓展障碍,也使得鲜生活必须以参股或投资为主的形式进行扩张。同时,线下门店的改造上也有速度的瓶颈,「不可能一上来几千个门店同时去改造,必须一个一个来,我们觉得自己的速度还不够快」肖欣坦言,鲜生活模式加速的办法就是加速投资。

从这样的合作模式也可以看出,鲜生活未来的平台化发展路径,即作为数字化运营平台,连接完成数字化改造的线下门店,形成网络和协同效应。供应链的集中采购形成向上的议价能力,运营能力的保留使下游形成依赖,打通采集各个便利店线上线下数据,统筹运营提高整体效率。

模式虽重,但这也是鲜生活和其他「赋能者」的核心差异所在。从新零售被提出开始,对于线下零售的整合赋能就从未停止,除了阿里腾讯在大型商超上的大笔投资和并购之外,在便利店这些长尾小业态上也竞相布局。

但阿里的零售通和京东的新通路,基本是面向夫妻老婆店的,从供应链切入,成为他们一个很好的分销渠道。但是问题在于店和店之间是没有协同效应,也没有任何联系,只是单向的供给。

肖欣认为,便利店应该是一个协同网络体系,网络必须是双向的,单向无反馈无法形成协同效应。鲜生活在运营上的强控,虽然拉高了便利店的合作门槛,但同时,也让所有加入的便利店构成一个零售协同网络。

「我做个活动,肯定是协调所有的城市门店去做。但是要想把这些小店协同起来做个活动是很难的。他们可以建立起来很强的批发能力,但也只是变成一个比较强势的批发商,它是一个流通的强者,不是零售的强者?!剐ば栏嫠咭安菪孪?。

不过肖欣也强调,便利店协同网络的形成,并不是单纯靠强控来完成,而是在保证每家店的独立性的情况下,最终形成一个利益共同体?;诖?,其对于终局的判断也是认为,「中国便利店短时间内不会出现寡头,一定是若干个便利店形成一个联盟?!?/p>

三 本土便利店突破点是数字化和O2O

便利店热潮后,业界常将本土便利店和日系便利店进行对比,对比之下,产品研发和供应链上的差距便成为最刺眼的「痛点」,但这个痛点未必足够痛。

现代便利店的核心能力可以分为两个方面:一是商品研发和供应链能力;二是货找人的便利化能力。肖欣认为,第二种能力才是他们应该关注的,如何快速、有效地把货品送达消费者手中,是便利网络的基本能力。

甚至在肖欣看来,商品的研发能力也是货找人的一部分,货找人的能力建立在数字化的基础上,数字化运营得到更清晰的用户画像,而产品研发能力很大程度上是研发出更匹配消费者的产品。

「超越7-11一定要有中国自己的模型,而不是模仿和追赶。中国的消费习惯、对商品的诉求已经发生了很大的变化。要求零售网络足够灵活,商品更新足够快,对需求变化足够敏感?!剐ば廊衔?,7-11是一个很强的供应链模型,但依然是传统便利店模式。

国内互联网环境和移动支付,培养出来一种独特的消费习惯,使得7-11等日系便利店在国内发展出现滞缓。也正因为其供应链壁垒难以突破,数字化和O2O能力的打造,成为本土便利店发展和超越的重要逻辑。

数字化的第一个层面,就是让消费者感受到便利店网络和商品的不断迭代,商品迭代优化意味着匹配度提高,背后是效率的提高和店面运营成本的降低?!副鹑诵枰蝗杖?,你能做到一日两配;别人的库存周转天数是30天,你能做到13天。降本增效永远是便利店未来竞争的核心?!剐ば栏嫠咭安菪孪?。

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